昨日《万科周刊》的一则报道,我们从王健林的讲话中,也可从中看出董策离职的一些深层原因。王健林说,万达电商曾经招了一些做互联网出身的人,后来发现,“他们来了只是卖东西,找不到感觉。
6月3日万达电商CEO董策离职,对于离职原因,董策的内部信表示是“家人生病,不得不回澳洲照顾”,但有万达内部的人士却称：董策在PPT演示方面做得美轮美奂,但实际的系统开发和业务进展十分缓慢。
6月4日,虎嗅在《不行你就下：在万达,压力就是这么大》一文中,分析了董策离职的原因,表示：
王健林为万达注入的军事化管理是万达成为中国公司翘楚的关键,是万达高速运行并跻身全球瞩目企业的引擎。但也极富残酷性,尤以表现在对高管的苛责——对于王健林来说,管理庞大的万达帝国,特别是在一些事关面子和里子的转型业务上,是不允许出错和停滞的,于是,高管的快进快出在万达也就不足为奇了。
昨日《万科周刊》的一则报道,我们从王健林的讲话中,也可从中看出董策离职的一些深层原因。
6月5日,郁亮携万科管理层59人赴北京万达总部学习交流,王健林带领万达高管15人出席。在交流会上,王健林明确地说：“世界上不需要另一个阿里巴巴了,要做不一样的东西。”不一样在哪里？
王健林说,万达电商曾经招了一些做互联网出身的人,后来发现,“他们来了只是卖东西,找不到感觉。”在万达的发展规划中,电商并不是单纯的销售导向,它承担的任务是：把万达广场的客流,转化到万达的会员体系中,然后挖掘会员体系数据,再做金融、文化、体育等新兴产业,给国人开辟新的消费领域。
事实上,目前互联网电商比较擅长的战场还是那些产能过剩行业,比如服装、手机、电器、书籍、农产品等。都是做电商,最终想“卖”的东西不一样。
这样做就面临两个问题：
一、要跟互联网电商竞争,会员的数量必须快速增长,而万达广场的扩张速度天然不如购物APP的装机速度；
二、会员体系能给会员提供的东西必须五花八门——有谁希望拿着一张卡,只能在几个特定的商场使用呢？
万达对第一个问题的回答是：更快；对第二个问题的回答是：买。王健林说：
“线上往线下走不容易,线下往线上走也不容易,但最难的是线下……它是体力活……互联网一定要和实体结合,所谓互联网+。”
现场问答中,有人问：“万达历史上有四次大转型,在高度不确定和快速变化的环境下,万达根据什么做出转型决策？内部如何推动转型落地？”王健林表示：
转型是从被动到主动的。历史上万达要感谢两家公司：上广电和时代华纳,一开始万达广场要配电影院,先是和这两家公司合作,后来因为种种原因中止,被逼的我们就接过来了,有人说不能搞,我说从全世界看电影院是标配啊,于是接过来做,后来发现还能盈利,一两年后,就由被动变成主动行为,觉得电影可以产业化。做文化产业,觉得应该有金融支持,但不能像工农中建一样搞,必须利用互联网工具,带团队集体讨论形成这种模式。
转型的理解与执行,确实困难,是一个长期过程。好在我是创始人,谁不执行可以把你撤了。进入一个领域如果搞5年不行,就退出,如果总是要当年见效,是搞不出什么东西的。现在万达内部基本形成共识：万达的未来就在文化与金融。
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